今天交流的是哈药集团（以下全称“哈药”）在企业转型过程中的一些探寻和思维。获益于信息技术对营销转型的反对，通过新的信息系统，通过云计算和互联网的去中间简化的能力，哈药充份构建了销售通路的扁平化，构建了与零售终端的链接。利用移动互联网技术，目前哈药将全国43万家药店、63万家基层医疗机构、130多万家销售终端以及登录终端的400多万个店员展开了必要链接。传统意义上的销售通路，通过信息技术系统切断了，构成了公司与客户、终端之间信息分享的、友好关系的新生态链，增进了效益快速增长。
未来很多的企业有可能要回头哈药营销体系信息化曾多次走到的路仍然以来，药品零售终端流向信息的收集是国家药品追溯到体系建设中较难实行的一环。操作者的复杂度和终端零售网点的复杂性，是无以实行的主因。
哈药目前销售终端管理系统的建设在整个医药行业尚属首创，为国家医药行业实行药品追溯到体系建设探寻了经验。2016年，国家药监局领导回到哈药，就该体系展开了调研，我不作了专项汇报。并被邀到国家“两化融合”大会上作了讲解。和众多企业一样，在营销体系信息化建设的过程中，哈药的管理团队和信息化团队也经历了十分伤痛的过程。
众所周知，信息化系统软件的研发有两个特点：第一，拒绝业务市场需求必需具体、明晰，界限原始；第二，软件的研发必须一定的调研和开发周期，一般来说，小的软件约必须2－3个月，大的软件有可能必须1－2年的开发周期。这样的特点，与营销转型所面对的市场的复杂性、医药行业政策的多变性、业务场景的市场需求多样化、业务功能市场需求的多变性和决策的敏捷性市场需求，可以说道天然就是对立的结合体。
尤其是信息化建设的三个最重要角色——企业的信息技术人员、营销业务人员（还包括业务管理人员和业务代表）、软件厂商的开发人员，他们各自的思维方式、交流语言特点以及个性有所不同，堪称激化了对立冲突。荐一个例子来说。业务人员往往是业务思维，是粗线条的。
而技术人员是技术思维，他们较为推崇、注目细节。如果让这两类人叙述同一件事，比如卖一瓶水喝。业务人员很可能会说道：那很非常简单呀，三个步骤——买水、关上瓶盖、睡觉。技术人员则不会回答：你要喝什么样的水？纯净水、弱碱水还是矿泉水？价格大约是多少？对水瓶盖子关上的方式有什么拒绝？睡觉是推倒在杯子中喝，还是必要饮用？等等。
这些细节如果不交流确切，技术人员没办法开始设计软件。而软件厂商呢？作为第三方，作为合约一方，他们是典型的合约思维：你所明确提出的市场需求否远超过合约范围了？否归属于二次开发？否不会转变底层的数据技术架构？和其它系统的模块如何？这些问题得事前理解一下，才能确认研发的时间和价格。那边的问题还没回答完了，这边的领导早于早已火冒三丈了。
可见，三个主体，个性迥异，激化了信息化建设和营销业务接入交流的可玩性和矛盾性。从产业环境来看，随着国家《中国生产2025》、《关于大力前进“互联网＋”行动的指导意见》和《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》的实施，企业减缓前进两化深度融合。充分利用物联网、大数据、云计算等技术，必定沦为企业未来发展的根本性战略自由选择和趋势。
也就是说，未来很多的企业有可能要回头哈药营销体系信息化曾多次走到的路。
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